Il y a ceux qui vendent et ceux qui font acheter …

Progressivement l’achat reprend le lead sur la vente.

Vous avez des équipes de vente mais avez-vous des équipes pour faire acheter?

Deux forces sont disponibles lorsque l’on distribue des produits ou services, la force de vente et la force de faire acheter.

Si longtemps on s’est concentré sur la première aujourd’hui la seconde monte en puissance.

Ces deux forces sont clairement à maitriser et surtout à ne pas mélanger. La performance viendra de la bonne balance en matière d’investissement sur chacune et du pilotage du moment de leur rencontre.

Autrefois, à l’âge d’or de la société industrielle et donc de la consommation, les entreprises se focalisaient surtout sur la vente. Elles choisissaient une cible, faisaient un produit, et matraquaient le consommateur pour qu’il achète. La performance était purement dans la planification et l’exécution. Le modèle était prévisible. Vive les vendeurs!

Aujourd’hui le consommateur reprend progressivement la main. De mieux en mieux informé, avec une multitude de choix, il choisit. L’achat reprend donc progressivement la main sur la vente…. Vive les acheteurs!

Et donc concrètement pour les fournisseurs de produits et services qu’est-ce que cela signifie?

Avertissement: le texte est probablement un peu simpliste mais c’est pour rendre les idées plus abordables. Je reste à votre disposition pour approfondir et vous présenter des exemples précis.  

Quand on vend on parle produit et on explique la valeur de celui-ci et bien sûr on se focalise sur la transaction finale la commande et son montant. Le sujet c’est le produit. « Je ne connais pas vraiment votre problème mais je suis sûr que mon produit est la solution, d’ailleurs tout le monde le dit. Et si vous n’êtes pas convaincu je peux vous faire une remise de 10% »

Quand un client achète, c’est parce qu’il a confiance dans la relation avec la marque ou le distributeur.

Illustrations:

• Cas1: L’achat est simple et clair, zéro surprise, je le recevrai demain et si ça ne me plait pas je le renverrai tout aussi simplement. J’ai confiance.
• Cas2: je ne suis pas sûr que le produit proposé par mon interlocuteur réponde vraiment au besoin car j’ai moi-même du mal à le définir, mais je suis sûr que le représentant de la marque m’aidera même si je dois pivoter sur un produit concurrent ». J’ai confiance.

Ce modèle est parfois présenté sous la forme Push – Pull

Cette approche, d’une part je vends, d’autre part, par une autre équipe, je fais acheter, est souvent présentée par un modèle Push/Pull (extension du model proposé John Hagel – Deloitte)

Le Push sans le Pull ne permet de s’inscrire dans une relation durable. L’acte de vente reste coûteux, un coût qui est de moins en moins supportable dans les modèles économiques qui se doivent d’être hyper scalables. L’offre, si la marque n’est pas suffisamment proche du client, risque de manquer le marché et surtout le client ressent cette relation comme une pression ( « Si je décroche à son appel il va encore essayer de me vendre son produit, sa solution, alors qu’il ne connait pas mon problème! ».).

Le Pull sans le Push, ne permet pas l’acte transactionnel fondamental qu’est la commande. Le client est content et rassuré d’avoir un partenaire qui crée avec lui la réponse sans lui vendre du consulting. On est bien dans la cocréation, le partage du risque, idées et tests, et non la vente d’un service de consulting. Le client et le fournisseur deviennent partenaires de croissance. C’est un couple qui s’engage. Cet acte d’engagement réciproque n’a de sens que si effectivement à moyen, long terme cette construction se fait grâce aux produits du fournisseur. On ne sait pas quand, on ne sait pas en quelles quantités, et on ne sait même pas avec quels produits ou services mais on sait que la vente se fera à moindre coût, mais surtout que l’achat sera un acte choisi et participatif. Et, il a fort à parier que du fait de la montée en puissance du besoin de technologies et des architectures et organisations dites hyper scalables, la croissance et donc la consommation à venir se fassent de manière exponentielle contrairement à un modèle de vente subi.

Illustration de la balance Push/Pull par une question

Vaut-il mieux servir une entreprise qui a les reins solides mais qui ne proposera qu’une croissance linéaire, un revenu immédiat et qui, souvent, pourra facilement changer de fournisseur, ou s’associer dans une jeune entreprise dont le futur est plus aléatoire, avec des dépenses sans revenu sur les premiers mois ou année mais qui offre un potentiel exponentiel? Ici le terme entreprise doit être pris dans son sens figuré.

Le défi

Le défi, pour les sociétés qui se sont développées sur des modèles où la vente était la référence, modèle push, est de basculer vers un modèle pull, modèle sollicité par le marché et plus globalement par la transformation de la société. « Ok, le client a confiance en toi, vous imaginez des trucs sympas, mais quand est-ce qu’il achète? Quand est-ce que je peux lui parler de ce produit que l’on me demande de mettre en avant? Et le tout avant la fin du trimestre? Et surtout n’hésite pas à lui dire que l’on a la solution à son problème …  »

Le risque majeur

Faire croire au marché et à ses équipes que l’entreprise a basculé: Nous avons fait notre transformation digitale, nous aidons nos clients dans leur transformation digitale, notre client est au centre … Mais avant la fin du mois il faut que tu aies vendu afin d’atteindre tes quotas, de plus je veux une croissance linéaire de +XX%/mois. L’effet peut être dévastateur.

De plus dans l’exécution: casser le pull par un incursion agressive du push, ou faire du pull en oubliant que la source de revenu est dans le push sont des erreurs graves.

Le performance est vraiment dans la bonne balance Push/Pull et la plus grande attention doit être mise dans le choix du moment de la rencontre

Les profils concernés: avons-nous les bonnes équipes?

Pour la vente, il faut des vendeurs! Généralement le profil est bien connu, je ne m’arrêterai donc pas sur le sujet. Je dirai juste que leur performance sera principalement axée sur la planification, l’exécution et la transaction finale. Ils auront également une composante informationnelle forte notamment avec leur avant-vente pour maitriser au mieux les produits proposés et les contrats associés.

En revanche le sujet du faire acheter est nouveau pour beaucoup d’entreprises. La nature même de l’activité qui repose sur la création, la capture à la volée d’opportunité, le dépassement des silos, une approche agile, la prise de risque et le co-investissement peuvent perturber bien des entreprises plus familières avec des approches conventionnelles issues de la société industrielle. Les champions de cette dynamique sont également probablement rares dans les entreprises, cette pratique étant nouvelle. On commence à parler d’Intrapreneurs. Ces profiles se rencontrent probablement plutôt dans le monde des startups. C’est d’ailleurs probablement une des raisons pour lesquelles les entreprises n’hésitent pas aujourd’hui à s’associer de très près à celles-ci.

Les deux profils, push et pull, étant tellement différents, je suis convaincu qu’ils ne peuvent être opérés que par des personnes différentes et non interchangeables …

De nombreuses entreprises ont travaillé avec des équipes « de chasse » et des équipes « d’éleveurs ». Je ne crois pas que l’on puisse faire correspondre ses profils avec ceux de push et pull, ceux qui vendent et ceux qui font acheter.

Les interlocuteurs chez le client, le rôle des partenaires:

Il est possible que les interlocuteurs pour la vente et le faire acheter soit les mêmes dans un même compte mais ce n’est pas une obligation.

Concernant les partenaires, si ils proposent des solutions recherchées par les métiers, ils seront de fait des parfaits acteurs du faire acheter. Le seul bémol est que le client ignorera peut-être votre existence si vous êtes le fournisseur.

Je ne rentrerai pas plus dans le détail de ces sujets dans ce texte. Un autre document abordera précisément ces points.

Et pour conclure

Proposer le bon mixe vente/achat, push/pull …. Déplacer l’investissement en partie de la vente à la cocréation, du client au partenaire ( on parle bien de la même entité), viser une croissance exponentielle, par une maitrise d’un certain niveau de prévisibilité mais surtout par une parfaite gestion du risque. En effet, dans une économie où la croissance vient plus de la capacité à capturer les opportunités et du développement de son écosystème, que de la planification et de l’exécution, où la croissance peut être rapide mais la chute également, le savoir fondamental à maitriser est la gestion du risque. Gestion du risque qui doit piloter son investissement dans son mixte vente / faire acheter.