De nombreuses entreprises, notamment de la tech, souhaitent adresser les décideurs « métiers ». Une stratégie dite : « Pivot to industry ».
En effet les entreprises achètent moins des moyens techniques mais plus des services métiers. Il est donc urgent de penser métier si on souhaite convaincre les nouveaux acheteurs…
Cette approche s’inscrit dans une dynamique plus globale de l’industrie qui pivote vers les services pour proposer/consommer des usages. Ce phénomène concerne également le secteur du grand public, bienvenue dans l’économie du flux, après l’économie du stock.
Mais la marche est haute, et de nombreuses entreprises restent encore très ancrées sur un modèle de vente et pas sur un modèle partenariat, intrinsèque à un model de flux. J’ai de fréquents échanges sur ce sujet avec les dirigeants, il y a une vraie prise de conscience de la nécessité de cette bascule, mais une vraie appréhension à sauter le pas. Il faut reconnaitre que le risque est grand et que le creux au milieu de la bascule peut être violent voir meurtrier.
Le poisson peut être difficile à avaler.
https://www.linkedin.com/pulse/satya-swallows-fish-tien-tzuo/
Que devrait faire une entreprise fournisseur pour pivoter et passer de la vente de produits au partage du flux métier ?
- S’ancrer dans l’écosystème, avoir des entrepreneurs et des connaisseurs du secteur en son sein
- Participer aux événements, avoir un réseau de longue date, …
- Casser les silos: être moins organisé par industrie et/ou produit et l’être plus par domaine
- Partenaires, grands comptes, petits comptes, marketing, … on casse les silos et on se retrouve par domaine en équipes dynamiques.
- Préférer présenter les experts avant les exécutifs lorsque l’on rencontre les clients
- Votre manager sera probablement flatté et votre client le sera aussi mais l’échange sera probablement sans « intimité » métier et restera superficiel
- Ne vaut-il pas mieux créer de la proximité par la confiance, le partage de valeur et d’ambition ?
- Connaitre le référentiel et rythme du marché
- Se libérer de son référentiel interne, fournisseur
- Se mettre dans les chaussures clients, adopter les priorités, travailler le vocabulaire, parler marché, …
- Juger la performance différemment
- Oublier l’individualisme et la vente, promouvoir l’entreprenariat collectif.
- Respecter la répartition des taches
- Business dev, vendeurs, négociateurs -chacun son rôle
- Gérer le mixte push / pull – il y a ceux qui vendent et ceux qui font acheter
- Voir le client comme une entreprise et pas uniquement comme un client
- Si on pense industrie, on doit se mettre dans un modèle de partenariat et donc s’intéresser à l’entreprise. C’est d’autant plus important dans une économie de flux où le retour sur investissement peut être long et est de toutes les façons le résultat d’une prise de risque partagée
- Penser comme un investisseur et pas comme un vendeur
- Parler technologies sous l’angle du métier
- Architecture, produits, se mettre dans le contexte et avoir des propositions adaptées
- Maintenir, par le support, le Système d’Information en fonction du métier
- Les services les plus chers, qui rapportent le plus, ne sont pas toujours les plus critiques pour le client … Mais le contraire peut être vrai, et alors être très critique
- Mettre en place un support adapté au métier et ses exigences
- Assurance et gestion du risque
- Sécurité, résilience, prix …ces éléments doivent être qualifiés au regard du business et non au regard d’un catalogue générique…
Mes constatations:
Il arrive que le top management ait fait le pivot, et en fasse la promotion mais que les équipes produits et/ou les équipes terrain n’aient pas suivi. La situation est alors difficilement vécue par les équipes devant les injonctions contradictoires.
Le « push » fait de la résistance face au « pull » bien que l’ensemble des dirigeants en fasse les louanges. Cela est principalement dû, selon moi, au refus d’assumer un pivot. En effet on passe d’une performance pilotée par les plans et les process à une performance pilotée par les prises d’initiatives. Lorsqu’un management et globalement une organisation ont été élevés à la culture du « push » ce n’est pas simple …
Nous sommes devant le dilemme de l’urgence du long terme versus la facilité risquée du court terme, et dans cette situation les agendas personnels ne sont pas toujours ceux de l’entreprise.
Je ne suis pas sûr que tous les profils « vendeurs » puissent devenir des profils de « business dev ». On le voit bien dans le retail où de très bons distributeurs, champions du rayon, ont du mal à devenir de très bons commerçants, champions de la confiance client.
Il s’agit là de quelques réflexions personnelles, nous sommes devant là encore une Révolution! … Au plaisir échanger sur votre expérience.
